Un malaise diffus, longtemps toléré, devient soudain explicite : le système est en train de passer un cap historique, avec des répercussions dévastatrices pour les patients.
Et pourtant, au moment même où cette convergence se produit, une autre musique revient en boucle dans les discussions entre confrères :
- « Je comprends les revendications, mais ce n’est pas le bon moment. »
- « Dans les grèves on n’est jamais assez nombreux, ça sert à rien »
- « Dix jours, c’est impossible financièrement. »
- « Il n’y a pas d’urgence immédiate. »
- « Entre le rattrapage de l’Urssaf, les impôts, les vacances de Noel, j’ai pas les moyens de faire grève »
Ces phrases ne traduisent ni l’indifférence, ni la lâcheté, ni l’ignorance. Elles traduisent quelque chose de plus subtil et de beaucoup plus universel : elles sont parfaitement rationnelles… individuellement.
Et pourtant, mises bout à bout, elles produisent toujours le même enchaînement :
- ➡️ L’inaction collective,
- ➡️ Puis la dégradation lente mais durable de nos conditions d’exercice,
- ➡️ Puis, quelques années plus tard, cette question récurrente :
« Comment en est-on arrivé là ? »
Ce paradoxe n’est ni politique, ni idéologique. Il est cognitif. Et c’est précisément ce que la neuroéconomie permet de comprendre.
Pourquoi la grève est nécessaire (même sans “urgence immédiate”)
Le PLFSS, l’ONDAM, les gels d’actes, les déremboursements progressifs, la bureaucratisation croissante : tout cela ne produit pas une crise brutale, mais une érosion lente et continue, qui s’accélère et passe un pallier cette année. C’est précisément ce type de menace que le cerveau humain traite mal.
En neuroéconomie, on parle de menace diffuse et différée : puisque le système de santé et les médecins sont attaqués un peu tous les ans depuis 30 ans à coup de PLFSS successifs, il est parfois difficile de discerner le danger :
- Pas de point de rupture clair (même si cette année il y a débat)
- Pas d’événement unique déclencheur
- Mais une perte cumulative, irréversible, silencieuse
Historiquement, toutes les professions qui ont attendu “le moment vraiment critique” pour réagir ont perdu.
La grève n’est donc pas une réaction émotionnelle. C’est une tentative de réintroduire de la discontinuité dans un processus qui, sinon, se déroule sans résistance.
Pourquoi est-ce rationnel d’avoir du mal à faire grève ?
Le dilemme du prisonnier (théorie des jeux) : quand la rationalité individuelle produit l’échec collectif
La situation que nous vivons aujourd’hui n’a rien d’exceptionnel du point de vue des sciences du comportement. Elle est même l’un des problèmes les plus étudiés en économie, en psychologie et en sciences politiques. On l’appelle le dilemme du prisonnier.
Le dilemme du prisonnier a été formalisé dans les années 1950, dans le contexte de la théorie des jeux, puis popularisé par les travaux de John Nash et d’autres chercheurs. Son objectif était simple : comprendre pourquoi des individus rationnels échouent à coopérer, même lorsque la coopération serait bénéfique pour tous.
Le principe est le suivant : chaque acteur prend une décision logique, prudente, défensive, en fonction de ce que pourraient faire les autres. Mais lorsque tout le monde raisonne ainsi, le résultat collectif est systématiquement sous-optimal.
Dans le cas d’une grève de médecin, chacun fait un calcul (conscient ou inconscient) :
- Si je fais grève et que les autres ne suivent pas → je perds des revenus pour rien
- Si je ne fais pas grève et que les autres suivent → je bénéficie du rapport de force sans payer le coût
- Donc, rationnellement, il vaut mieux ne rien faire = je ne perds rien, et si ça marche je bénéficie du résultat.
Lorsque tout le monde adopte cette stratégie, le résultat est mécanique en 3 actes :
- Personne ne s’engage vraiment donc le mouvement est faible,
- Donc le mouvement échoue,
- Et tout le monde perd à moyen et long terme.
C’est exactement cela, un dilemme du prisonnier : un jeu où chacun a intérêt à coopérer, mais où la peur d’être le seul à le faire empêche la coopération d’émerger. Personne n’y va alors que tout le monde aurait intérêt à ce que le mouvement réussisse.
Ce qui est particulier dans notre cas, c’est qu’on assiste à un dilemme du prisonnier « répété » !
Lorsqu’il est ponctuel, la non-coopération peut être rationnelle. Mais lorsqu’il est répété dans le temps (comme c’est le cas pour les politiques de santé, les budgets, les conventions) la non-coopération devient progressivement destructrice car chaque renoncement :
- Renforce le précédent,
- Affaiblit le pouvoir de négociation futur,
- Rend la mobilisation suivante encore plus coûteuse et encore moins crédible.
C’est ainsi que s’installe une spirale de perte de pouvoir collectif.
Dans tous ces cas, l’attente de l’urgence absolue est précisément ce qui garantit l’échec : quand le danger devient évident pour tous, les marges de manœuvre ont déjà disparu.
Le dilemme du prisonnier ne dit pas que les acteurs sont égoïstes. Il dit qu’ils sont rationnels dans un système mal configuré. Et c’est exactement pour cela que les mobilisations ne peuvent pas reposer uniquement sur le courage individuel, le sacrifice financier, ou la culpabilisation morale.
Elles doivent modifier les règles du jeu :
- Réduire le coût individuel de la participation,
- Rendre l’engagement visible,
- Créer des formes de coopération graduées.
Sans cela, la rationalité individuelle continuera, mécaniquement, à produire l’échec collectif.
Les biais cognitifs à l’œuvre
1. Le biais d’aversion à la perte (loss aversion – Daniel Kahneman) pourquoi notre cerveau surévalue ce que nous risquons de perdre maintenant
Le biais de perte (loss aversion) est l’un des résultats les plus robustes et les plus reproductibles de la psychologie cognitive et de la neuroéconomie. Il a été formalisé par Daniel Kahneman, et constitue une pierre angulaire de la théorie des perspectives.
Son principe est simple : À gain égal, une perte est psychologiquement ressentie comme environ deux fois plus intense qu’un gain.
Autrement dit, perdre 1000 € fait beaucoup plus mal que gagner 1000 € ne fait plaisir.
Sur le plan neurobiologique, une perte immédiate active des circuits liés à la menace (amygdale, réponse de stress, etc.) et pousse à des comportements défensifs plutôt que stratégiques.
À l’inverse, une perte future, étalée et progressive est moins saillante émotionnellement, moins clairement attribuable à une cause unique, plus facile à rationaliser (ex : « ok les patients vont morfler dans les années qui viennent, mais c’est déjà le cas et y’a plein d’autres raisons qui font que la situation va se dégrader »). Les conséquences sont « diluées ». Le cerveau ne compare pas des quantités, il compare des ressentis.
Prenons deux scénarios, strictement rationnels sur le plan comptable :
Scénario A : une perte visible et immédiate
7 à 10 jours sans activité crée une chute nette et identifiable du chiffre d’affaires avec un impact direct sur la trésorerie. Cette perte est immédiate, certaine, concentrée dans le temps et donc émotionnellement très coûteuse.
Scénario B : une perte diffuse et étalée
Le gel des actes, la dévalorisation progressive, l’inflation des charges, la perte d’autonomie administrative, etc. tout cela est progressif, moins visible, attribué à des causes multiples et donc psychologiquement beaucoup plus “supportable” à court terme.
Sur le long terme, le scénario B coûte infiniment plus cher. Mais sur le plan cognitif, le scénario A est vécu comme beaucoup plus menaçant. C’est exactement ce que résume cette asymétrie :
Dix jours sans revenus font plus peur que dix ans d’érosion lente de l’exercice et des conditions de vie.
Chez les médecins libéraux, ce biais est encore amplifié par plusieurs facteurs : une trésorerie tendue, des charges fixes incompressibles, une responsabilité directe vis-à-vis du cabinet, des salariés, et des patients, et surtout une culture professionnelle fondée sur la continuité et la fiabilité.
Au final le cerveau privilégie l’évitement de la perte immédiate, même lorsque cette stratégie conduit à une perte bien plus importante à moyen terme.
2. Prophétie auto-réalisatrice et effet Pygmalion : quand nos attentes fabriquent l’échec
« Les grèves précédentes n’ont pas marché. »
Cette phrase est omniprésente. Elle se veut factuelle, presque lucide. En réalité, elle agit comme une attente collective négative. En sciences sociales et en psychologie, ce mécanisme est bien connu : c’est l’effet Pygmalion, une forme de prophétie auto-réalisatrice.
Le terme a été formalisé par le sociologue Robert K. Merton. Il désigne une situation dans laquelle une croyance, même infondée ou partiellement vraie au départ, modifie les comportements de telle sorte qu’elle finit par devenir vraie.
Ce n’est pas parce que quelque chose est vrai qu’on y croit. C’est parfois parce qu’on y croit que cela devient vrai.
Le principe est simple : nous agissons en fonction de ce que nous anticipons, nos comportements s’ajustent à ces attentes, et le résultat final vient confirmer l’anticipation initiale.
Appliqué à la grève :
- On anticipe l’échec,
- Donc on réduit son engagement,
- Donc le mouvement est faible,
- Donc il échoue,
- Donc ça confirme qu’on avait raison.
Ce n’est pas la preuve que la grève est inefficace. C’est la démonstration que les attentes collectives produisent le résultat.
L’effet Pygmalion ne repose pas sur une idéologie. Il repose sur une adaptation rationnelle des comportements à un environnement perçu comme défavorable.
Plus cette attente négative est partagée et plus elle inhibe les engagements intermédiaires, plus elle favorise l’attentisme… et plus elle rend l’échec probable.
Les réticences sont légitimes mais il faut les dépasser collectivement
Il faut le dire clairement :
- Beaucoup de libéraux n’ont pas de trésorerie
- Les charges tombent maintenant après une fin d’année souvent difficile
- Après les vacances (= perte sèche en libéral)
- Dix jours consécutifs sans activité, ce n’est pas neutre
La neuroéconomie montre une chose essentielle : les mouvements collectifs ne réussissent pas quand on exige un sacrifice maximal, ils réussissent quand on réduit le coût marginal de la participation et qu’on rend l’engagement visible.
Autrement dit le problème n’est pas que les médecins ne veulent pas se mobiliser, le problème est qu’on leur propose trop souvent un choix binaire : grève totale ou rien.
Alors évidemment plus on sera nombreux à faire une grève « dure » plus cela aura de poids et d’impact dans les discussions, dans le rapport de force, dans la probabilité qu’on puisse éviter certains décrets d’application, qu’on puisse infléchir une trajectoire qui va tuer des patients.
Alors il faut réussir à trouver une solution pour que les médecins ne soient pas enfermer dans le « tout ou rien ».
🟢 Montrer son désaccord, même sans fermer 10 jours
Il existe des formes de mobilisation graduées, cumulables :
- Faire la grève en pointillé (au moins quelques jours)
- Afficher clairement la mobilisation dans son cabinet
- Informer les patients (oralement et par écrit)
L’engagement public est l’un des leviers les plus puissants.
🟢 Grève administrative
Cesser ce qui relève :
- Du travail gratuit et des démarches non rémunérées
- De la sur-bureaucratisation imposée
- Arrêter les certificats
- Arrêter de faire des feuilles de soin
Continuer à soigner, mais arrêter de valider les défaillances du système. Et le faire savoir.
🟢 Actions symboliques pour faire passer un message
Notamment demander son certificat de conformité de diplôme au CDOM (1ère étape avant l’expatriation), mais également sortir de l'OPTAM, envoyer une demande d’information à sa CPAM concernant le déconventionnement, les démarches de changement d’activité, d'arrêt du Cumul Emploi Retraite, etc.
Ce sont des signaux faibles individuellement, mais forts collectivement.
Conclusion
La vraie question n’est pas : « Puis-je me permettre de faire grève ? »
La vraie question est :
« Combien de temps le système de santé restera viable si personne ne fait rien ? »
Ne pas participer est rationnel à court terme, mais c’est collectivement irrationnel, et personnellement catastrophique à moyen terme.